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浅谈建筑企业生产部门的角色转型
发布时间:[2019/9/26 13:24:00] 浏览次数:65


 

生产管理部门(或工程部门,以下统一简称生产部门)是建筑企业的最核心部门之一,其主要职能是对在建工程项目的进度、质量、安全、文明施工进行监管,生产部门的存在,是建筑企业之所以成为建筑企业的核心意义,设立生产部门的目的,是为工程项目的建设单位(业主)和最终使用者服务,保障他们的利益和价值,如工程的质量保障、按期交付等,同时也为作为利益相关者的社会公众负责,如确保生产过程中的人员安全,施工现场的环境保护、清洁生产等。在合作项目与直属项目并存的市场生态下,建筑企业公司部门作为第一线的管理单位,其所应发挥的作用是监理、业主和主管部门不可替代的。


但是,建筑企业生产部门在履行其职责的同时却面临着现实困境。首先,项目承包人的质量意识与当前社会对工程项目质量安全的要求有一定差距。工程项目普遍存在现场管理人员不到位、现场质量管理没有计划性、班组质量意识薄弱等通病,给工程项目造成了巨大的潜在风险。特别是在近期建筑行业领域发生一系列质量安全问题,诸多房企被监管部门约谈之后,社会公众对工程项目,特别是房产项目的关注提升到了新的高度,几乎是一有风吹草动监管部门就会接到投诉电话,这对建筑企业造成了巨大压力。其次,生产部门的监管力度有限,作为管理部门,生产部门虽然有权监督却无权处罚,或行权不畅,明知现场存在诸多问题,工程资料编制也存在问题,但整改单出具之后却有去无回,有的没有实力、没有经验的合作承包人根本没把整改单当一回事,因为他们明知生产部不能把自己怎么样,就不可能再去投入资源进行整改。


基于以上两点原因,建筑企业的生产部经理、质量管理员、安全管理员、资料员在真正开展现场管理时有一种深深的无力感。正因如此,生产部在过程中发现问题时也多少带有一种侥幸心态,就是现有的风险最好不要发生问题,实在迫不得已,等到发生风险了我再去处理。而当项目的质量、安全、进度风险扩大,发生重大质量安全事故,合作项目部自身力量已无力管控之际,生产部再去介入则事倍功半,生产部既不可能自己到现场去干活,也拿不出资金来赶进度,可谓是“内无粮草,外无救兵”。而此时建筑企业再去投入力量“抢救”这个项目部时,它的口碑、形象、利益已经受到巨大损失。


但是,在建筑行业的生态发生重大变化之后,建筑企业生产部门的理念、职能、架构和工作方式方法都亟待转型,否则必将被市场和社会所淘汰。


首先,是管理理念的变化,也即是变被动跟进式的管理为主动预控式的管理;“防患于未然”,工程项目规模体量相对较大,一旦发生风险不可控的情况将会造成严重的损失。所以生产部的管理是以杜绝风险为导向,而不是以风险发生后再去管控为导向。生产部所承担的不再是对已经确定的项目管理团队工作进行检查、督促,而是协助公司从源头把测评承包人及其管理团队是否能够胜任项目的要求,对于能力、经验不能胜任,甚至连基本管理团队都没有的合作承包人,生产部应当直接提出要求更换,并且在过程中监督人员是否真正到现场履职。


其次,是工作职能的变化,也即是从原先的检查-整改-再检查,到真正帮助合作项目部解决问题。生产部门对合作项目部可以采用两分方式管理,对于实力信誉都较强的项目承包人,可以采用常规的检查整改管理手段,而对于实力信誉不很理想的项目承包人,则势必要提升关注频率,准备公司介入的预案。事实上,对于有的质量安全问题,不是项目部不愿意整改,而是他们自己也没有能力整改,这就要求我们的生产部自己的专业能力必须高于合作项目部,项目部解决不了的公司能解决,才能体现公司对项目部的技术优势。否则,不仅指导不了项目部,还会在项目丧失应有的威信。


对于现场的重大、复杂问题,例如项目进度问题,这已经不是工程部一个部门能解决的,因为这涉及到人员、材料、资金的协同投入,这时,生产部的职能应当是组织公司各相关部门共同设计风控方案并主导落实,各个部门安排人员、材料、资金的合理投入,而生产部的职能是确保这些投入的资源被用在合理的地方,并且指导项目部将资源合理分配、充分利用。


第三,是部门架构的变化,一般的建筑企业生产部是以部门经理为核心,以质量员、安全员、资料员为骨干,这一套班子是适应原先的检查职能而产生的。为了适应生产部的新职能,我们认为,新的生产部应当以具备全面项目管理能力的人员,甚至是以有现场管理经验的建造师为核心,配置与项目数量相匹配的安全员、质量员、资料员,形成一支能够驻现场“打硬仗”的队伍,甚至是多个可以自由组合的团队,以随时应对需要处理的项目部紧急情况。


 

最后,是工作态度和工作方式的变化。项目上发现了风险,公司不能坐等或者只是向项目部喊话,而是要“介入”,因为合作承包人自己的心态可能也是侥幸的,他们不希望公司知道或者介入,但公司不介入则会造成更大的问题。因此,生产部门的工作需要更加主动,不能发现现场问题一汇报、再汇报,上级没有决定就继续汇报,坐等管控介入的良机白白错过,而是我们部门解决不了的就要提出来请公司重视采取措施,提出来的也不应当仅仅是个问题,而是我们作为现场直接负责部门认为公司应当如何解决问题,其中本部门完成哪些工作,公司其他部门完成哪些工作,另外还需要公司领导协助和配合开展哪些工作,这样的一个系统性方案以利于公司决策实施。


总而言之,建筑企业生产部门的转型首先是企业负责人和生产部门负责人观念的改变,其次才是部门结构、职能、工作方法和工作态度的全面改变,最后是现场管理方式和管理效果的全面改变,并随之带来企业经济效益和社会口碑的提升。这既是市场对建筑企业的要求,也是全社会对建筑企业的要求。而建筑企业谁能够尽早完成这一转型,谁就能在下一步的市场竞争中占据主动。

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